1Вчера разговаривал с чуваком, запустившим продажу еды. Он говорит, что у этого дела есть главный секрет — «всё должно быть пиз@ец как вкусно, иначе высокой частоты заказов не будет». Как человек, последние несколько десятков лет питающийся по большей части в ресторанах, могу сказать, что я потрясён простотой и необычностью этого рецепта.

2Или вот спросил у одного образовательного стартапа, а чем так замечательны его курсы. «Да ничем, обычные курсы, — отвечает он. — Впрочем, как и у конкурентов». И перешёл к рассказу о том, как они их продвигают. Это что — вся образовательная индустрия сговорилась продавать обычные вещи? ;-)

3Хотя возьмём сотовые телефоны. До эпохи айфонов я менял телефоны каждые полгода, потому что появлялось что-то новенькое, что хотелось поносить. А что я покупал после этого по любви, а не по залёту? Ну первые несколько айфонов — понятно. Потом Samsung Note — пожалуй, первая лопата на рынке (тогда я слез с айфонов). Потом Huawei P10 с лейковской камерой. Потом Samsung Fold и Flip из-за прикольного форм-фактора. И это всё за 14 лет с момента выпуска первого айфона? Негусто получается.

4Да, на каждом рынке жуткая конкуренция. В конкурентные войны вбухиваются огромные деньги. Почему огромные? Да потому что никаким другим способом обычные вещи не продать. А ещё и потому что маркетинговые приёмы все как один слизаны друг у друга — поэтому и маркетинг тоже получается обычным. Если мы продаём обычные вещи обычным способом — что тогда решает? Только количество денег, которые мы можем на это дело потратить.

5Блин, неужели никому не хочется остановиться и начать делать что-то, что «пиз@ец как вкусно». При этом понятно, что хороший товар сам себя не продаст. Но «пиз@ец как вкусно плюс деньги» будет работать гораздо лучше, чем просто деньги.

1Разговариваю с чуваком. Он зарабатывает порядка 80 тысяч рублей в месяц, из которых ежемесячно вытаскивает тысяч по десять рублей в акции и облигации, чтобы через лет через пять получить портфель, приносящий 50–70 тысяч рублей в месяц. Достойно. Но, с другой стороны, эта стратегия расшифровывается так: «Я собираюсь провести ближайшие годы так, чтобы 50 тысяч рублей в месяц и через пять лет было для меня существенной суммой».

2Или заработали мы тяжким трудом 100 тысяч долларов, чтобы вложить их в акции с расчётом заработать процентов 30 годовых. Пусть у нас всё будет хорошо — ведь 30 штук баксов на дороге не валяются. Но, с другой стороны, изменят ли принципиально нашу жизнь эти 30 штук через год? Вряд ли. Зато за этот год мы вряд ли сможем начать что-то новое, потому что свободных денег у нас на это не будет, а всё время будет отнимать зарабатывание денег на жизнь — и мы будем заниматься тем же старым.

3А если мы, заработав те же 100 тысяч долларов, уйдем с работы и решим потратить эти деньги в год свободной жизни и поиск нового себя — сменить род занятий или попробовать запустить бизнес? В худшем случае за год мы просрём эти 100 тысяч. Но есть ли концептуальная разница между человеком с тысячей или ста тысячами долларов? Концептуальной — нет. Потому что в обоих случаях нужно начинать всё заново, если мы хотим поиметь условный миллион или десять миллионов долларов.

4Видно, что есть две принципиально разных подхода к инвестициям. Первый — инвестировать в того, кто мы есть сейчас, закладывая по умолчанию, что мы такими же и собираемся оставаться. Второй — инвестировать в того, кем мы можем стать. Платя за то, чтобы перестать быть тем, кем мы были раньше.

5Что из этого «слабоумие», а что «отвага»? ХЗ. Каждый решает для себя. Вот только из того разговора, с которого начался этот пост, вдруг понял, что не все видят разницу. А её лучше осознать «до того как» — чем через пять лет.

1В последнее время увеличивается количество стартапов, поднимающих инвестиции не на «полноценные» сервисы, а на набор API-интерфейсов, с которыми надо ещё погеморроиться, чтобы начать их использовать. Возникает вопрос: откуда вдруг такая популярность этого подхода среди инвесторов — ведь это поднимает порог входа, то есть уменьшает конверсию стартапа из интересующихся в начавших его использовать?

2А фокус в том, что устойчивый рост выручки подписной модели обеспечивает не количество новых пользователей, а количество отвалившихся. Иначе мы будем вечно добавлять новых пользователей, которые будут неминуемо отваливаться. Таким способом мы в лучшем случае «будем бежать со всех ног, чтобы оставаться на одном месте».

3Как уменьшить количество отвалов? Самый надёжный способ — добиться того, чтобы клиент встроил наш сервис куда-то к себе. Причем еще лучше, если он ещё и потрахается с этим встраиванием ;-) Что мы получим в результате?
4Не так важно, насколько человеку будет легко начать пользоваться нашим сервисом. Гораздо важнее — насколько тяжело ему будет от него отказаться. Именно поэтому подписка на API имеет лучшие шансы на большой LTV, чем подписка на аналогичный «полноценный» сервис.

5В общем, хотим сделать сервис, работающий по подписной модели? Лучше сначала понять, куда же наши потенциальные пользователи смогут его встроить. Никуда? Тогда стоит заранее готовиться к большому проценту их оттока.

1Профессор Фелпс из австралийского университета провел интересный опыт. В течение месяца он разбивал студентов на группы из четырех человек и поручал им за 45 минут решать управленческие задачки. Лучшая команда получала приз в 100 долларов.

2Студенты не знали, что в некоторые группы подсаживали специальных людей, которые играли порученные им роли. «Безразличный» — чувак, который садился в группу, закидывал ноги на стол и погружался в свой телефон. «Ехидна» — который по ходу обсуждения делал саркастические замечания типа «Вы что, издеваетесь?», «Вы, наверное, никогда раньше никем не руководили. «Пессимист» — который выглядел так, как будто вчера умерла его любимая кошка, и выражал сомнения в том, что задача разрешима, и в том, что эта команда способна эту задачу решить.

3Фелпс обнаружил, что даже в том случае, когда остальные три члена группы были способными и мотивированными учениками, неконструктивное поведение всего одного члена группы снижало эффективность всей группы на 30–40%.

4Получается, что эффективность команды больше зависит не от того, сколько в ней сильных участников — а от того, есть ли там хоть один слабый!

5Вывод. Задача основателей, руководителей и эйчаров состоит не в том, чтобы помогать сильным сотрудникам — а в том, чтобы избавляться от слабых. Сильные справятся и сами, если слабые не будет разлагать окружающую среду.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Меня восхищает бизнес-модель «купи сейчас, плати потом» (Buy Now, Pay Later, BNPL). Человек покупает на сайте товар в рассрочку на, скажем, три месяца. Продавец получает деньги сразу, но платит за это комиссию в 10–15%, что для продавца вполне приемлемо по сравнению со стоимостью привлечения покупателя.

2Смотрим на экономику: 15% за 3 месяца — это 5% в месяц, что грубо составляет 60% годовых. Если будет даже половина дефолтов — 30% годовых. Для тех, кто пускает в оборот свои деньги — это очень приличная доходность. К тому же, учитывая размер рынка покупателей, вливать туда можно совершенно неприличные суммы с приемлемыми рисками.

3Дополнительная прелесть в том, что для владельца денег стоимость привлечения оказывается на порядки меньше, чем при попытках втюхивания индивидуальных кредитов частникам. Не нужно тратить деньги на привлечение каждого клиента, пытаясь уместить стоимость такого привлечения внутрь своей доходности. Достаточно привлекать магазины, которые будут «продавать» эту рассрочку своим клиентам. То есть в привлечение одного магазина можно вложить много денег, но в пересчете на одного клиента это окажется дешевле, чем бегать за каждым клиентом по интернету с рекламой наперевес.

4А самое главное — это всем выгодно: и покупателю, и магазину, и владельцу денег. Недаром в стартапы, работающие по этой модели, сейчас активно вливают деньги. Причём модель можно применять в разных вариантах. Например, недавно писал в FF про стартап, который перевернул модель и даёт рассрочку продавцам на возврат денег за возвращаемый товар покупателям — а покупатели получают деньги мгновенно ещё даже до отправки возвращаемого товара.

5Интересно, что модель BNPL — это модель обычного кредита, но вывернутая наизнанку. За кредит покупателя теперь платит не сам покупатель, а продавец. Сразу закрадывается мысль, что есть ещё какие-то традиционные модели, где можно найти неожиданного плательщика за происходящий «праздник жизни». Хм, стоит над этим подумать.

1«Основной инструмент привлечения пользователей у нас — это онлайн-конференции. Но я уже вскрываюсь их организовывать. А инвесторы говорят мне — тыжоснователь, поэтому ключевую работу должен делать сам. А вы как думаете?», — спросил меня основатель на вторничной встрече.

2«А я думаю так: если ты можешь написать инструкцию, нанять человека, который напишет набор дополнительных инструкций, наймёт людей и сможет организовывать в десять раз больше, чем ты — это нужно делать», — отвечаю я.

3Другими словами, делегирование — это не передача другим тех дел, которыми тебе самому надоело заниматься. А передача того, что готово и способно к масштабированию — чтобы это выросло в условных десять раз.

4Правда, при этом важно не забывать и про другую сторону медали — в какой-то момент прекращать делать самому то, что к масштабированию никак не подготавливается