Где взять (не)нормальных сотрудников

← ← ← | Начало | → → →

Глава 9. Повышение — это найм

Популярная легенда гласит, если человек хорошо работает на своём месте — это лучший кандидат для повышения.

Это очень простой логичный и неправильный критерий. Каждая новая ступень — это другая работа. Критичными для неё являются те качества, которые не были критичными или попросту не были нужны на предыдущей ступени.

Что такое повышение

Что не является повышением?

• Изменение названия должности, при котором сотрудник продолжает выполнять те же самые задачи, но от которого за это начинают требовать работать ещё лучше. Был дворником — стал старшим дворником. Ты продолжаешь подметать двор, но за каждый пропущенный листик тебе выговаривают в стиле «ты теперь старший — подметай чище».
• Изменение уровня ответственности, не сопровождающееся расширением прав. Ты теперь главный дворник района и отвечаешь за чистоту всего района. Только ты не можешь оштрафовать или уволить дворников, которые плохо подметают. Ты отвечаешь за всё, но не можешь ничего. Кроме того, чтобы подметать за ленивцев самому.
• Увеличение количества работы на том же уровне квалификации. Подметал один двор — теперь будешь подметать два. Но зарплата будет не в два раза больше, а на сколько-то процентов больше, потому что а) «ты ведь сможешь» и б) подметание двух дворов вместо одного — это почётная привилегия старших дворников.

Что же такое повышение? Это изменение в должностных обязанностях сотрудника, при котором выполняются все существенные условия:

• открываются новые типы задач, которые он не раньше не решал;
• даётся новый уровень прав, которых он раньше не имел;
• открывается способ влиять на решение вопросов, до которых его раньше не допускали;
• повышается потолок денежного вознаграждения, до которого он раньше не мог самостоятельно допрыгнуть.

Обратите внимание, что в списке существенных признаков нет изменения названия должности, потому что это не главное.

Повышение — это найм

Критичное умение для программиста — хорошо программировать. Критичное умение для руководителя группы программистов (тимлида) — распределять, организовывать и контролировать работу своей команды. Если человек хорошо умеет программировать — отсюда никоим образом не следует, что у него есть организационные способности. 

Критичные умения для SMM-щика — уметь писать посты так, чтобы их лайкали и ими делились, уметь отвечать на возмущенные комментарии так, чтобы снижать градус недовольства. Критичные умения для маркетолога — находить наиболее эффективные по стоимости привлечения покупателя каналы взаимодействия с аудиторией, влиять на разработку продукта, выступая «адвокатом пользователя». Связь между этими умениями и умением писать лайкабельные посты — кажется весьма туманной.

Если продвижение на новую ступень — это переход на другую работу, то для выбора кандидата для повышения надо использовать те же подходы, что и для найма новых сотрудников. Недостаточно взять человека, который хорошо работал на предыдущей ступени. Надо провести отбор, чтобы выбрать человека, который максимально хорошо будет способен работать на новом уровне.

Единственное отличие старого сотрудника от нового только в том, что предыдущая строчка в его резюме верифицирована лично нами. Но, как и любое резюме, оно говорит нам только о прошлом опыте — мы не можем по нему судить о будущих достижениях.

Не забывайте еще и о принципе Питера «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Другими словами, мы повышаем хорошо работающего на предыдущих позициях человека до тех пор, пока он не продолжает показывать хорошие результаты. Перестал показывать — перестаём повышать. В результате имеем следующее:

• Через некоторое время на всех верхних позициях в компании оказываются люди, не справляющиеся со своей работой.
• Их способные подчиненные теряют возможности к повышению, потому что на их пути наверх образовалась пробка в виде начальника, которого никогда не повысят.

Это еще одно подтверждение главной мысли — повышать надо не за прошлое, а за будущее. Не повышать никого, пока у нас не появилась более обоснованная уверенность в том, что человек сможет хорошо работать на новой должности.

Мало того — чем выше карьерная ступень, тем выше цена ошибки. На каждой следующей ступени увеличивается вклад сотрудника в общий продукт, который продаёт компания. Нашли подходящего человека — вклад оказывается со знаком плюс, компания зарабатывает деньги. Нашли неподходящего человека — вклад оказывается со знаком минус, компания деньги теряет. Чем выше позиция — тем выше ставки на риск получения или прибыли, или убытков.

И тут мы опять возвращаемся к идее карьерного акселератора. Через такой акселератор надо пропускать не только поток найма новых сотрудников, но и поток кандидатов на продвижение внутри компании. Чем выше новая позиция — тем более ненормальные люди нам на ней нужны. Чем больше стремления к росту у людей на более высоких позициях, тем больше их влияние на рост компании в целом.

Единая воронка конкуренции

Нет ничего хуже, чем выбирать между двух зол — а) назначить единственного кандидата, который у нас есть на примете, или б) оставить позицию незаполненной.

Чем выше позиция — тем лучше должен быть кандидат. Чем лучше должен быть кандидат — тем больше должно быть вариантов для окончательного выбора. Чем больше вариантов для окончательного выбора — тем больше людей должно поступить на вход воронки отбора.

Конкуренция — это единственный способ поиска лучших людей. Чем выше позиция — тем сильнее должна быть конкуренция. Причем нам должно быть совершенно неважно — выбираем ли мы между повышением старого сотрудника или хотим назначить на эту позицию кандидата со стороны. В своём выборе мы должны опираться не на прошлые заслуги, а на вероятность того, что человек добьётся нужных нам результатов на новом месте. 

Известно, если члены одного рода или племени в течение нескольких поколений вступают в браки только между собой — наступает физическое вырождение. Обычай многих древних племен предлагать своих самых лучших девушек на ночь случайно забредшим к ним путешественникам — это вовсе не дикость, а разумное предохранение от вырождения.

Приток свежей крови препятствует вырождению. Конкуренция позволяет выбирать лучших по всему рынку, невзирая на «наш» или «не наш». Часто в компаниях встречается два типа перекосов:

• Если у нас в компании есть хоть как-то подходящий человек на эту должность, то мы назначим его, а не будем искать кандидата на стороне. Потому что лучше известное зло, чем неизвестное. Зла-то, может быть, будет и меньше. Но будет ли больше добра — в смысле, результата?
• Надо непременно назначать на значимые должности пришлых «варягов». Потому что мы слишком хорошо знаем недостатки всех своих местных. Как говорит печальная правда — «нет пророков в своём отечестве». К тому же, знание недостатков может оказаться скорее хорошо, чем плохо.

Чем сильнее конкуренция — тем лучше будет сделан выбор. Чем выше позиция — тем больше и разнообразнее должен быть поток кандидатов, хоть своих, хоть со стороны. Чтобы делать единый выбор по единым критериям — удобно использовать единую воронку подготовки и отбора в едином карьерном акселераторе.

В общем, нам нужна воронка конкуренции. Но конкуренция возникнет, только если достаточное количество людей будет хотеть приходить к нам работать.

Что мы можем сделать, чтобы к нам захотели приходить?

← ← ← | Начало | → → →

Об авторе:

• Аркадий Морейнис
• Телеграм
• Facebook
• ВКонтакте

© Аркадий Морейнис
amoreynis@gmail.com