1Зарплата сотрудника — это не затраты, а инвестиции, которые должны принести результат для компании.

2Весь вопрос — понимаем ли мы, во что именно мы инвестируем, нанимая сотрудника, и как именно мы будем измерять результат от этих инвестиций?

3Если не понимаем — то в описании вакансии мы пишем, что сотрудник на этой позиции должен делать. Если понимаем — описываем результат, которого он должен добиться.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Большинство стартапов умирает от того, что они не удовлетворяют никакой потребности — то есть, оказываются никому не нужны. Есть ли у нашей идеи шанс закрыть какую-то реальную потребность?

2Этот шанс тем выше, чем более прямую и понятную связь мы можем провести между тем, что мы предлагаем людям, и одним из смертных грехов — тщеславием, алчностью, завистью, гневом, похотью, чревоугодием, ленью или унынием.

3Связь может состоит в том, что мы каким-то образом либо поощряем грех, либо боремся с ним. Если поощряем — то шанс на широкую постоянную потребность выше. В конце концов, даже борьбу с одним грехом можно обставить как поощрение другого греха. Зачем люди худеют (борются с чревоугодием)? Чтобы выглядеть не хуже, чем модели из журналов (тщеславие). Или больше нравиться противоположному полу (похоть).

4В общем, «восемь смертных грехов» можно переименовать в «восемь бессмертных потребностей».

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Наши дедлайны фиксированы. Если это надо сделать к 20 ноября — значит, это надо сделать к 20 ноября. Дата не передвигается ни вперед, ни назад.

2А вот что может изменяться — так это список того, что нужно сделать. Но только в сторону уменьшения. Нельзя назначить дедлайн, а потом добавлять к нему новые дела. Состав проекта с течением временем может только уменьшиться, но не увеличиться. Это результат умения делить важные дела на «без этого нельзя», «хорошо бы это сделать» и способность вовсе отбрасывать все остальное.

3Все, что может занять 6 месяцев работы, может быть сделано за 6 недель. Весь вопрос — в каком виде. Наш рабочий цикл до получения очередного результата не может превышать 6 недель. Поэтому главный вопрос — что и в каком виде мы можем за эти 6 недель успеть.

4Дедлайн с гибким списком дел вызывает споры, необходимость выбора из альтернатив и принятие компромиссов. А это составляющие здоровой работы над проектом. Решение о списке дел, которые необходимо сделать к дедлайну — ответственность команды. Обсуждая список дел, выбирая из них важные и возможные, команда учится принимать не только технические, но и бизнесовые решения.

Мысль из книги «It Doesn't Have to Be Crazy at Work» by Jason Fried & David Heinemeier Hansson

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Концепция наименьшего зла https://tlg.name/temno/2263
2Что отличает малый бизнес от большого? https://tlg.name/temno/2264
3Свеженькое за декабрь https://tlg.name/temno/2265
4Фокус перехода количества в качество https://tlg.name/temno/2266
5Пользователь гниет с хвоста https://tlg.name/temno/2267
6Послание комментаторам https://tlg.name/temno/2268

••• Скоро
••• Нужны инвестиции в ваш стартап? Покажите его нашему синдикату инвесторов: https://unitedinvestors.ru

Обучение — это не приобретение новых знаний, а отказ от старых предубеждений.

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне

1Большинство основателей подписных сервисов молится на показатель churn rate, показывающий, сколько клиентов отвалились за текущий месяц. Вычисляется он как процентное отношение количества отвалившихся за месяц клиентов к количеству клиентов на начало месяца. Но нужно ли над этим так трястись?

2Возьмем простейшую ситуацию — мы запустили массовую рекламную кампанию. Пришла куча новых пользователей, но многие из них отвалились в первые месяцы. Коэффициент отвала сильно вырос, но часть пользователей осталось и продолжает жить вместе с нами. Бизнес растет, хотя коэффициент отвала бьет тревогу. А теперь представьте, что мы проводим такие кампании постоянно. Коэффициент отвала будет биться в конвульсиях, а у нас, на самом деле, все хорошо.

3Как же разобраться, что такое хорошо, и что такое плохо? Для этого надо сообразить, что вероятность отвала клиента в реальности должна зависеть от времени, в течение которого он уже был подписан на наш сервис — старые пользователи должны отваливаться реже, а новые — чаще. Другими словами, распределение времени жизни пользователей — это сначала быстро, а потом медленно убывающая кривая. Простые характеристики такой кривой распределения: а) среднее время жизни всех пользователей и б) медиана, время жизни типичного пользователя.

4На первый взгляд, может показаться, что критичный параметр — это время жизни типичного пользователя. Однако критичный параметр — это среднее арифметическое. Деньги, заработанные сервисом за все время деятельности, пропорциональны среднему арифметическому времени жизни пользователя, а не медиане. А среднее арифметическое будет тем больше — чем больше у нас старых пользователей.

5В общем, хотите больше зарабатывать — перестаньте трястись над отвалами недавно присоединившихся пользователей, но тряситесь над отвалами тех, кто давно уже с вами. И вот нам в руки простое правило. Если среднее арифметическое жизни пользователей больше медианы — значит, у нас хоть и много отвалов недавно подписавшихся пользователей, зато мало отвалов у более старых. Чем больше среднее арифметическое, чем медиана — тем дольше живут с нами старые пользователи, и тем больше денег мы суммарно заработаем. А вот если типичный пользователь живет столько же, сколько и средний — это уже беда. Это значит, что мы либо новых пользователей не привлекаем, либо с нами долго не живут, либо у нас ошибка в аналитике.

Тем, кто хочет посмотреть математику, на которой основан пост: https://medium.com/swlh/youre-all-calculating-churn-rates-wrong-cbab072cd992

#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне