Раунд: $20M, 25.04.2022

Оказывается, чувство принадлежности к коллективу — чуть ли не самый главный драйвер удержания сотрудника в компании и производительности его труда. Как ни смешно, но это чувство — результат регулярного общения сотрудников на нерабочие темы! Пришла удалённая работа, спонтанное общение с коллегами в офисе пропало… и компании начали терять из-за этого деньги. Значит, появилась возможность на этом заработать. Но как? Читать дальше: https://fastfounder.ru/vygodnoe-chuvstvo-prinadlezhnosti/

📈 Бери отличные идеи для развития своих проектов из моих обзоров интересных стартапов на https://fastfounder.ru/news

1У стартапа и большой компании должны быть совершенно разные критерии для найма сотрудников. Большие компании нанимают по уровню существующих компетенций — то есть людей, которые уже умеют делать то, что им нужно. И это правильно. Потому что им нужен ещё один винтик, который они должны воткнуть на нужное место в работающую машинку.

2Первая причина, почему стартапу так поступать бессмысленно — очевидна. Найти действительно хорошего профессионала, который бы решил сломать свою карьеру, пойдя на работу в стартап — это больше похоже на чудо.

3Вторая причина менее очевидна. Смотрите, если наш стартап будет успешно развиваться — в нём будет увеличиваться количество сотрудников и появляться множество новых задач. Поэтому мы как основатели уже физически не сможем напрямую руководить увеличившимся количеством сотрудников и решать новые задачи. Кто же этим тогда будет заниматься?

4Наймём наконец профессионалов? Сорян, но мы всё ещё стартап, поэтому мы по-прежнему непривлекательны для сложившихся профессионалов. К тому же, нам таких профессионалов на этом этапе потребуется ещё больше, чем раньше. Но это ведь чудо в квадрате.

5Поэтому выход только один — продвигать на руководящие и новые позиции старых сотрудников. Но только тех, кто способен быстро научиться руководить или заниматься новыми вещами. А откуда мы таких людей возьмём — если мы изначально пошли в русле традиций, пытаясь нанимать исключительно по уровню компетенций? Нужных людей среди старых сотрудников с таким подходом к их найму может и не оказаться.

6Вот нам и вывод. Пусть большие компании нанимают по уровню компетенций. А мы будем нанимать сотрудников по тому, насколько быстро они могут учиться новым вещам и новым занятиям. То есть вновь нанятому сотруднику в качестве первого же задания мы поручим не то, что он умеет делать! А то, что он раньше никогда не делал. И посмотрим — справится он с этим или нет. Главное при этом — не забывать, что нанимать можно дольше, зато увольнять нужно быстро. А не наоборот ;-)

Раунд: $10M, 21.04.2022

Намечается переделка рынка одежды из-за ухода зарубежных брендов. Заняться производством одежды? Или обратить внимание на подводную часть этого айсберга — поставку тканей, без которых никто никакой одежды не сошьёт ;-) Если начать заниматься тканями — стоит делать это сразу «по уму». А для этого не нужно изобретать велосипед, достаточно изучить опыт тех, у кого уже получилось сделать это хорошо. Читать дальше: https://fastfounder.ru/podvodnaja-chast-ajsberga/

📈 Бери отличные идеи для развития своих проектов из моих обзоров интересных стартапов на https://fastfounder.ru/news

1Если я скажу, что проект говно — вы перестанете им заниматься?

2Перестанете? Тогда сделайте это прямо сейчас, не дожидаясь моего ответа. Потому что вы в него сами не верите.

3Не перестанете? А тогда какая вам разница, что я о нём думаю?

4Да и вообще — не верьте ничьим мнениям. Верьте только результатам собственных экспериментов. И не забывайте, что есть только один способ заработать хренову кучу денег — когда все считают, что вы ошибаетесь, а вы оказываетесь правы.

1Если у нас розничный бизнес, мы наверняка продаём неуникальные товары — хоть буквально те же самые, что и другие, хоть с прилепленной собственной этикеткой. Всё равно бренд нашего магазина или продукта весит слишком мало, чтобы оградить нас от конкуренции.

2В оффлайне можно ещё застолбить за собой козырное место для точки продаж. А что делать в онлайне? Конкурировать только за счёт оптимизации бизнес-процессов — позволяющих дешевле производить и продавать, быстрее доставлять, эффективнее рекламироваться и так далее.

3А такая оптимизация неизбежно выливается в создание внутренней технологической платформы, в которой эти бизнес-процессы «кодируются». Ведь без этого не получится масштабироваться и добиться успеха. То есть конкурентным преимуществом успешного розничного бизнеса является технологическая платформа!

4Которую можно даже выделить и продавать как самостоятельный продукт своим бывшим конкурентам. Почему «бывшим»? Потому что собственный розничный бизнес можно в этот момент даже грохнуть ;-)

5Можно сказать ещё сильнее. Если из нашего онлайнового розничного бизнеса нечего выделить в качестве самоценной технологической платформы — значит, у нашего розничного бизнеса нет никакого конкурентного преимущества. В чём оно иначе?

6Неожиданный вывод. Актив торгового бизнеса — это вовсе не генерируемая им выручка. Потому что, если оценивать по денежным потокам, то торговый бизнес обычно покупают плюс-минус за одну годовую прибыль — а это довольно дёшево.

7Настоящий актив торгового бизнеса — это та внутренняя технологическая платформа, создаваемая розничным бизнесом, за счёт которой достигается и обеспечивается его конкурентоспособность. А этот актив будет стоить тем дороже, чем больше игроков и денег на этом рынке. Другими словами, стоимость такого актива пропорциональна размеру всего рынка, а не одного игрока — тебя.

8Получается вообще смешная штука. Розничный бизнес — это на самом деле самоокупаемый процесс разработки технологической платформы. То есть торговая компания либо превращается в технологическую компанию, либо умирает. Будет она продавать эту платформу или использовать её для упрочения своих лидирующих позиций — уже не столь важно. Что выгоднее — то и стоит делать.

Вынес я эту мысль в паблик из сегодняшнего фастфаундера, потому что она показалась мне довольно важной. Сегодня я там разбирал пивот стартапа, который как раз и натолкнул меня на эти соображения.