1Во вторник на встречу приходил человек с идеей нового сервиса знакомств, который нужен, потому что «Тиндер — слишком долго». Пока найдётся соответствие, пока договориться о встрече, потом ресторан, потом конфеты-букеты. В тот же день мне рассказали историю…

2Как один парень прогонял своим контактам в Тиндере телегу о том, что он «уже пять лет занимается бизнесом, нет ни одной свободной минуты и только этим вечером он может подумать, наконец, о себе». И девушки приезжали к нему в тот же вечер, причём сразу домой.

3Если мы считаем, что для нашего бизнеса не подходит какой-то рекламный канал, потому что он долгий и неэффективный — в канале ли дело? ;-)

Раунд: $50M, 27.04.2022

Мы же понимаем, что «по знакомству» продавать легче, чем «заходя с улицы». Бизнес-партнёрства — это хорошая тема, но уж очень геморройный процесс. Значит, его можно и нужно автоматизировать! А два стартапа, поднявшие по 50 и 100 миллионов долларов на очень похожие продукты, намекают на то, что это перспективный рынок. Итак, с какой моделью сюда можно зайти? Читать дальше: https://fastfounder.ru/vmeste-prodadim/

1После второго показа той же рекламы на того же самого человека её кликабельность критически снижается. Ну хорошо, открываем мы статистику через несколько дней после старта рекламы. Видим, например, у своей рекламы 1.7 показов на человека — и думаем, что до критического порога время ещё есть. И через неделю опять видим 1.7. И через две недели опять 1.7. Всё хорошо?

2Не совсем. Потому что, скорее всего, уже на следующий день после стартапа средний показатель в 1.7 показов на человека может означать, что 15% людей увидело вашу рекламу в первый раз, а 85% — уже во второй! А всё потому, что люди ходят в интернет (или на конкретный сайт) очень неравномерно. Одни делают это каждую свободную минуту, а другие — пару раз в день. Дальше этот расклад (при том же среднем показателе) будет становиться ещё хуже.

3А у нас-то креатив и оффер на старте рассчитан на тех, кто узнаёт о нас в первый раз! А ретаргетинг мы отложили на когда-нибудь потом — «когда о нас узнают все».

4Однако офферы и креативы для первого контакта и для напоминаний должны быть разными. Иначе мы будем пытаться безуспешно вызывать «вау-эффект» от первого знакомства с нашим продуктом у людей, которые уже нас видели, но уже не заинтересовались.

5В общем, это нам хорошее напоминание о том, что у нас не может быть единой рекламной стратегии. Надо с первого же дня делать её составной — отдельно а) стратегия «первого контакта» и отдельно б) «стратегия напоминаний» (повторных контактов). И это две явно разные стратегии, у которых разные креативы, разные офферы, разная тактика и, быть может, разные каналы.

Раунд: $20M, 25.04.2022

Оказывается, чувство принадлежности к коллективу — чуть ли не самый главный драйвер удержания сотрудника в компании и производительности его труда. Как ни смешно, но это чувство — результат регулярного общения сотрудников на нерабочие темы! Пришла удалённая работа, спонтанное общение с коллегами в офисе пропало… и компании начали терять из-за этого деньги. Значит, появилась возможность на этом заработать. Но как? Читать дальше: https://fastfounder.ru/vygodnoe-chuvstvo-prinadlezhnosti/

1У стартапа и большой компании должны быть совершенно разные критерии для найма сотрудников. Большие компании нанимают по уровню существующих компетенций — то есть людей, которые уже умеют делать то, что им нужно. И это правильно. Потому что им нужен ещё один винтик, который они должны воткнуть на нужное место в работающую машинку.

2Первая причина, почему стартапу так поступать бессмысленно — очевидна. Найти действительно хорошего профессионала, который бы решил сломать свою карьеру, пойдя на работу в стартап — это больше похоже на чудо.

3Вторая причина менее очевидна. Смотрите, если наш стартап будет успешно развиваться — в нём будет увеличиваться количество сотрудников и появляться множество новых задач. Поэтому мы как основатели уже физически не сможем напрямую руководить увеличившимся количеством сотрудников и решать новые задачи. Кто же этим тогда будет заниматься?

4Наймём наконец профессионалов? Сорян, но мы всё ещё стартап, поэтому мы по-прежнему непривлекательны для сложившихся профессионалов. К тому же, нам таких профессионалов на этом этапе потребуется ещё больше, чем раньше. Но это ведь чудо в квадрате.

5Поэтому выход только один — продвигать на руководящие и новые позиции старых сотрудников. Но только тех, кто способен быстро научиться руководить или заниматься новыми вещами. А откуда мы таких людей возьмём — если мы изначально пошли в русле традиций, пытаясь нанимать исключительно по уровню компетенций? Нужных людей среди старых сотрудников с таким подходом к их найму может и не оказаться.

6Вот нам и вывод. Пусть большие компании нанимают по уровню компетенций. А мы будем нанимать сотрудников по тому, насколько быстро они могут учиться новым вещам и новым занятиям. То есть вновь нанятому сотруднику в качестве первого же задания мы поручим не то, что он умеет делать! А то, что он раньше никогда не делал. И посмотрим — справится он с этим или нет. Главное при этом — не забывать, что нанимать можно дольше, зато увольнять нужно быстро. А не наоборот ;-)