1У успешного предпринимателя есть три качества: ум, амбиции и настойчивость.

2Проблема в том, что все три качества должны быть прокачаны до одинакового уровня. Иначе результат будет либо ужасен, либо бесполезен. Представьте себе настойчивого амбициозного человека без должного ума. Или умного и амбициозного, но без должной настойчивости. Или умного и настойчивого, но без должных амбиций.

3Так что, задача наша состоит в том, чтобы в каждый момент времени понимать, какое качество у нас минимально прокачано. И либо прокачать его повыше, либо урезать остальные до его уровня.

1В любом разговоре о корпоративных инновациях рано или поздно проскакивает слово «синергия» – причем, скорее, рано, а не поздно. В этот момент я вздрагиваю, а моя рука тянется к спусковому крючку пистолета.

2«Синергия» с находимыми стартапами – это то, чего жаждет любой заказчик корпоративных инноваций. Хотя, «синергия» в глазах корпораций – это улучшения, рационализаторство, оптимизация и изобретательство. То есть – все, что угодно, но не «инновация», в смысле «прорыв».

3Компании, производящие конки, кареты и телеги, могли искать «инновационные» решения для создания более дешевых, легких, комфортных экипажей и телег. Это было как раз то, что обеспечивало бы «синергию» с их основным бизнесом. Однако, вдруг откуда ни возьмись, появились автомобили и накрыли старую индустрию создания средств передвижения медным тазом.

4Продукты и технологии, на которых строится бизнес корпораций сегодня, через некоторое время умрут. Каждый продукт и технология имеет свой жизненный цикл – рождение, рост, плато, спад, смерть. Компания не может продлить жизнь продуктов и технологий, время которых ушло. Компания может только переродиться, найдя новые продукты и технологии, удовлетворяющие старые потребности, но новым способом.

5Но для этого компаниям надо искать не «синергию» с тем, что у них есть – им надо искать то, что можно назвать «перекрытием» (overloading). Новая функция со старым названием – то, что решает старую задачу, но новым способом. И это не улучшения, рационализаторство, оптимизация и изобретательство на базе того, что есть сейчас. Это не «синергия» – в смысле, соединение нового со старым. Это «перекрытие» – отрицание старого новым.

6Если не заниматься оголтелым экстремизмом, то процесс корпоративных инноваций надо просто четко разделить на две непересекающихся составляющих:
7Успех любой инвестиционной деятельности базируется на создании диверсифицированного портфеля инвестиций. «Синергия» и «перекрытие» – это как раз два крайних направления диверсификации. И эти направления лучше не путать и не смешивать. Иначе, мы пропустим то, что может обеспечить нам жизнь после смерти существующих технологий. Или задушим это новое в тесных объятиях синергии, пытаясь понять, куда же к автомобилю можно пристегнуть лошадей или куда приделать мотор к испытанной временем телеге.

1Во-первых, надо порадоваться. Это значит, что идея продукта кажется разумной не только нам, но и кому-то еще. Кроме того, появление конкурентов расширяет рынок этой категории продуктов. Каждый конкретный игрок увеличивает свои абсолютные объемы продаж. Известный среди инсайдеров факт: если рядом с нашим рестораном открывается другой ресторан, то выручка нашего ресторана увеличивается как минимум на 10%. Каждый следующий ресторан рядом – увеличивает еще. А если это становится «улицей ресторанов», то все вообще в шоколаде.

2Конкуренция с теми, кто начинает нас копировать, должна начаться еще до выпуска продукта. Надо сразу поставить себя в ситуацию планирования, при которой мы считаем фактом, что конкуренты появились на второй день после выпуска нашего продукта. Значит, надо сразу предусмотреть возможные маркетинговые ходы, потенциальные партнерства, средства удержания покупателей, новые убедительные возможности продукта, которые мы начнем реализовывать со второго дня после запуска. Другого способа борьбы с клонами, кроме того, как обгонять их – у нас нет.

3Даже больше того. Если мы собираемся выпускать, прости господи, «уникальный» продукт, то лучше всего будет сразу позаботиться о том, чтобы как-то назвать эту новую продуктовую категорию и начать эту категорию пропагандировать – пусть в нее побыстрее набежит побольше клонов, подражателей и последователей, расширяющих рынок. Не набегут – значит с нашим продуктом что-то не то. А если у нас есть заранее проработанный план по их обгону, то увеличение игроков будет работать на нас, а не против нас.

1Мотивация – это то, что помогает нам начать. Настойчивость – то, что помогает нам продолжать.

2«Вы спрашиваете, нравится ли мне вставать в 4 утра, прыгать в холодную воду, наматывать круги по бассейну, не отрывая глаз от черной полосе на дне, стараясь делать это на границе мой физической выносливости, чтобы легкие задыхались от недостатка кислорода, а ноги предупреждали о том, что они вот-вот отвалятся? Нет, именно это мне не нравится. Но, в целом, мне нравится, чем я занимаюсь.», – сказал как-то трехкратный олимпийский чемпион по плаванию.

3«Настойчивость – это единственный показатель, который сильнее всего влияет на возможность успеха в будущем», – сказал в одном из интервью Эрик Шмидт. Это показатель лег в основу новой системы найма и карьерного продвижения, который стали использовать в Гугле.

4Дело даже не только в интенсивности, дело – в выносливости и постоянстве. В умении делать что-то каждый день. Пусть понемногу – но каждый день. Не раз в неделю с потрясающей интенсивностью и эффективностью разгребать все накопившиеся дела и решать накопившиеся проблемы, а делать это ежедневно. Одной мотивацией эту задачу не решить.

5Даже талант не решает. В голове у многих засела простейшая формула «талант = успех». Но тут опять вмешивается настойчивость, потому что зависимость между талантом и успехом более точно выражается в виде системы уравнений:
6В общем, основная проблема не в мотивации и таланте, а в настойчивости, выносливости и постоянстве. Социолог Angela Duckworth назвала все эти качества словом «Grit» и написала об этом книгу с тем же названием. А началась эта книга с того, что ее привлекли для исследования проблем: «Почему даже при наличии длительного и выверенного процесса селекции поступающих в Вест-Пойнт существенная часть поступивших отсеивается в первый же год?» или «Как наладить процесс селекции в олимпийскую сборную США по гимнастике таким образом, чтобы уменьшить процент отсева по морально-психологическим факторам?».

7Как обычно, все опять про стартапы – просто в разных областях. Мы же помним, что каждый человек – сам себе стартап?

1Многие люди верят, что карьера будет развиваться сама собой, если заботиться о том, чтобы каждый день выполнять свою работу качественно и в срок. Это остается верным только до тех пор, пока мы получаем и развиваем новые умения – то есть, пока мы работаем недостаточно хорошо.

2Когда мы дошли до приемлемого уровня качества выполнения своей работы, новым навыкам и умениям появляться больше неоткуда – мы оттачиваем только автоматизм.

3Научиться чему-то новому можно только, начав делать что-то новое. И опять начать с того, чтобы делать это плохо.

4Если мы хорошо выполняем свою работу – это признак того, что мы ничему не учимся.

Музыкант должен быть готов объяснить, какую музыку он играет, в одном предложении. Когда представитель лейбла, менеджер или издатель слышит от музыканта что-то вроде «современный акустический альтернативный блюз, разбавленный импровизациями в рок-стиле, но не такими тяжелыми, как у Хендрикса» – это означает только то, что музыкант все еще находится в поиске своего места на коммерческом музыкальном рынке, и его слишком рано рассматривать для продвижения. Фраза «я играю альтернативный рок с запоминающимися текстами, который заводит подростков» – становится понятно, что музыкант определился не только со стилем, но и с целевой аудиторией. Другими словами, это означает, что музыкант уже понял, что лейбл должен увидеть в нем возможность для своего бизнеса, и готов стать объектом этого бизнеса.

Продолжаю читать «Artist Management for the Music Business» by Paul Allen.

Хорошая книга о стартапах у него получилась :)