1Есть такой биржевой показатель P/E (Price/Earnings). Если не вдаваться в детали – это отношение стоимости одной акции компании к прибыли компании в пересчете на одну акцию. Обратите внимание – речь идет о прибыли, а не о выплачиваемых дивидендах на эту акцию, на дивиденды направляется только часть прибыли компании.

2Грубо говоря, если компания заработала $100M, и на бирже обращается миллион акций, то прибыль на одну акцию – $100. Если P/E=25, значит, стоимость акции компании составляет $2500. Другими словами – акция продается за деньги, эквивалентные тому, сколько компания может заработать за 25 лет, если будет зарабатывать столько же, сколько сейчас. Учитывая, что речь идет о прибыли компании, а не о дивидендах – если на дивиденды направляется 25% прибыли, то при P/E=25 покупатель акции окупит получаемыми дивидендами стоимость акции за 100 лет. Если компания будет продолжать зарабатывать столько же, сколько сейчас.

3Вы можете сказать, что такие коэффициенты P/E в районе 25 – это фантастика. Ан нет. Текущий усредненный P/E по компаниям из списка S&P 500 составляет как раз 25.87. P/E Амазона, например, за 2016 год – 228, Apple – 17, Facebook – 50. Почему такие P/E? Почему такие высокие стоимости акций? Потому что все ожидают, что компании будут зарабатывать не столько, сколько сейчас – а больше, много больше. Продавцы акций – фиксируют прибыль, чтобы получить наличные. Покупатели акций вкладывают деньги в акции, потому что надеются, что акции будут стоить еще дороже.

4Глобальная экономика сегодня – это экономика ожиданий, а не фиксация сегодняшних реалий. Больше ценится тот, кто собирается заработать завтра больше, чем сегодня – а не тот, который зарабатывает хоть и прилично, но стабильно.

5Вы думаете, что я хочу закончить этот пост плачем по «пузырям»? Нет. Нет никакого смысла плакать или плевать против ветра. Нужно думать о том, что этот ветер значит лично для нас. А он означает только одно – самое большое значение имеет не то, что мы делаем сегодня, а то, что мы собираемся делать завтра.

6Насколько мы завтра вырастем над собой сегодняшним? Насколько убедительно мы можем доказать это себе и другим? Что мы сегодня сделали для того, чтобы завтра вырасти? Ответы на эти вопросы стоят в десятки и сотни раз больше того, что у нас есть сегодня.

1Успех бизнеса на 10% зависит от идеи и на 90% от исполнения. Исполнение – это три компетенции:
2Если мы накладываем недостаток этих компетенций на нечеткую бизнес-модель, то в результате мы получаем не новый бизнес, а катастрофу. Что мы в массе своей и видим на нашем стартап-рынке. Проблема состоит в том, что ОФП-компетенции можно получить только в результате реальной работы, а не учебного курса.

3Как можно пройти этап без потерь, но даже с выигрышем? Есть предположение, что это можно сделать, открыв бизнес по франшизе. Берем доказанную и работающую бизнес-модель, смотрим, как работают составные части механизма, переносим это на свою почву, открываем, учимся бизнесу, нарабатываем компетенции, зарабатываем. Такой вот бакалавриат (создание бизнеса по образцу) перед магистратурой (создание своего бизнеса с нуля).

4В теории все, вроде бы, так. Вот только на практике оказывается, что разобраться с франшизным бизнесом не так просто. Я попробовал посмотреть, какие предложения на этом рынке есть, и понял, что куча владельцев франшиз продает не образцы бизнеса, а бумажки разной степени красивости и вменяемости. По таким планам работающий бизнес не вытанцовывается. Либо на другую почву не переносится. Либо планы с действительностью не бьются.

5В общем, с франшизами надо разбираться. Хотя идея о таком бакалавриате «со стипендией», на мой взгляд, здравая. Если кто-то задумался об открытии франшизы и столкнулся с проблемой выбора и анализа – можем разобраться вместе: antistartup.darkside.vc/franchise.

6Если у кого-то был опыт открытия бизнеса по франшизе – напишите в комментах. Что открывали, где? Удачно или неудачно? С чем столкнулись? Чему главному научились?

Маленький рынок.

1В жизни каждого успешного стартапа есть переломный момент, когда постепенный рост сменяется экспоненциальным. В этот момент о стартапе говорят, что он «взлетел».

2Это хорошая аналогия. Мне сразу приходит на ум планер. Вот его выстрелили, и он планирует, ищет восходящие потоки. Нашел восходящий поток – поднимается вместе с ним вверх. Не нашел – теряет высоту и быстро приземляется.

3Восходящие потоки существуют сами по себе, задача пилота планера – их поймать. То же самое и у стартапов. «Восходящий поток» – это не то, что происходит внутри стартапа, а то, что происходит вокруг него. Что меняется на рынке, в поведении людей, в технологиях? Где восходящие тренды? Задача основателя стартапа – найти эти потоки и подняться вместе с ними.

4От первого пинка планер высоко не полетит, если не найдет восходящий поток. Начальный энтузиазм и инвестиции – это тот самый первый пинок. Не стоит рассчитывать на то, что с этого пинка можно улететь высоко-высоко. Этого пинка должно хватить только на то, чтобы найти восходящий поток. Темп дальнейшего роста – это сила найденного восходящего потока, а не сила первого пинка.

5В общем, не надо рассчитывать только на то, что «мы упремся и добьемся». Упирается, например, бульдозер. Но бульдозеры не летают. А планеры летают. Если пилот ищет восходящие потоки и знает, как их искать.

6Уже потом изначальный планер будет переделываться с каждым новым раундом сначала в винтокрылую машину, затем в реактивный самолет. Но это будет потом. Первый переломный момент – это планер, нашедший восходящий поток. Сначала мы сами должны научиться летать.

1Конкуренты – это не те, кого мы назначаем своими конкурентами по формальным признакам. Конкуренты – это те, между кем и нами выбирают покупатели для удовлетворения свой потребности.

2Если нас не покупают, то можно спросить: «А что вы купили/использовали вместо нас?». Если назвали что-то – это конкурент. Если и нас, и ничего вместо нас не покупают, типа «просто смотрим» – есть вероятность, что мы боремся за удовлетворение мнимой потребности.

1Если мы выходим на старый рынок и собираемся конкурировать со старыми лидерами «лоб в лоб» – у нас должно быть как минимум троекратное превосходство в ресурсах. Как на войне – потери у нападающих обычно в три раза больше, чем у обороняющихся. Если у нас такого бездонного денежного кармана нет, то для конкуренции с лидером нужна новая бизнес-модель, которую лидер не сможет использовать, потому что она:
2Если мы собираемся выйти на старый рынок, на котором есть только небольшие игроки, но нет лидера – значит, мы не не сможем стать большим игроком, используя старые бизнес-модели. Мы должны принести на рынок новую бизнес-модель, которая должна:
3Если мы собираемся выходить на новый рынок, то не стоит думать, что «новый» рынок – это рынок новых потребностей. «Новый» рынок – это рынок старых потребностей, которые мы хотим удовлетворить новым способом. Это возможно только в том случае, если сейчас начали происходить изменения на этом рынке, в привычках людей или в технологиях, которые делают возможным что-то новое, что не было возможно реализовать раньше. Вот это «новое» и есть наша новая бизнес-модель.

4Лидерство – не означает, что «мы работаем лучше». Лидерство – это значит, что «наша новая бизнес-модель работает лучше».