// Хотите вовремя узнавать о публикации новой главы? Отмечайтесь в комментах. Я буду комментом писать о новой публикации.

Глава 5. Оценка за поведение

Понятно, что вопросы и ответы — далеко не самый надёжный способ оценки кандидатов, но в качестве первичного фильтра подойдёт. Самое главное — задавать вопросы не о будущем, а о прошлом, потому что любые ответы по поводу будущего будут представлять собой всего лишь вольные фантазии на заданную тему.

Для поиска неочевидных героев нам нужно задавать прежде всего не узкоспециализированные вопросы, а вопросы, по которым мы можем выявить поведенческие характеристики кандидатов — те самые «другие факторы», влияющие на их успех. Важно, не что они делали, а как они делали. В этой главе мы проанализируем прошлое, а в следующей — спрогнозируем будущее.

Какие вопросы задавать? Читайте дальше: https://moreynis.ru/normalbook-5/

1Надо делать бизнес, который зарабатывает. Но развиваться надо на чужие деньги. Лучше на кредиты. Если не получается на кредиты — то на инвестиции. Это единственное, что может обеспечить рост быстрее других в этом рынке.

2Бизнес, который зарабатывает, может быть убыточным. А-а-а-а! Как? Общий концепт — экономика одной продажи сходится, но у нас есть расходы на инфраструктуру и развитие, которые приводят к операционному убытку. Пара примеров:
3Бизнес, который зарабатывает — это бизнес, у которого сходится экономика одной продажи. Она не будет сходиться, если я продаю не за столько, за сколько мне нужно — а за столько, за сколько это купят. Типа «давай сделаем подешевле, иначе никто не купит». Это происходит только в одном случае — когда моему продукту не хватает ценности в глазах покупателей. В этом случае надо увеличивать ценность, а не охват. Охват не вылечит убыточную экономику одной продажи, зато кратно увеличит потери.

4Минимальный жизнеспособный продукт с минимальным возможным охватом в самом начале нужен не потому, что мы «хотим развиваться на свои», а потому что мы хотим побыстрее и подешевле протестировать экономику одной продажи. Начинать с охвата, не имея на руках результатов такого тестирования — рыть себе глубокую финансовую яму. Рытье ямы происходит обычно под бравурный мотивчик «Когда о нас узнают все, всё сразу будет по-другому».

5Прибыльная экономика одной продажи вкупе с с операционной убыточностью бизнеса — это признак хорошего бизнеса. С хорошими темпами роста, обгоняющими средние по рынку, и широкой востребованностью. Оговорюсь, что я не имею в виду ситуации, когда фаундеры берут чужие деньги, а потом сжигают их в печке.

6Когда бизнес живет на свои — это признак одной из следующих ситуаций:

Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой

1AirBnB объявил, что они прибыльны уже второй год подряд
2Объем инвестиций в образовательные технологии в США опять показал рекордный результат, составив $1.45B в 2018 году
3WeChat строит платежный скоринг, основываясь на данных о поведении пользователей в своем приложении
#строчно

Получил вчера в личке: «Сейчас тружусь в большой компании XXX и вокруг много людей, с кем съели много соли. Но мы очень редко обсуждаем что-то помимо работы и идею стартапа или бизнеса сгенерировать сложно. Хотя бы потому, что все уже было, правда, не ясно, какого оно качества. Сейчас набралась группа людей заинтересованных попробовать что-то своё и для себя. Можете подсказать хороший путь нахождения идеи?».

А сегодня на встречу пришел человек с подобным вопросом: «Работаю в большой корпорации, сейчас задумываюсь о своем бизнесе. С чего начать?».

1Не парьтесь на нулевом этапе с поиском прорывной идеи. Начните хоть с чего-нибудь. Неужели идея хостела с надувными матрасами была прорывной? Но из нее вырос AirBnB. Неужели идея с фотокаталогом студентов Гарварда была прорывной? Но из нее вырос Facebook. А что может быть тупее, чем открыть книжный интернет-магазин? Но из этого вырос Amazon.

2Основная доблесть и компетенция основателей стартапа — это не придумать прорывную идею. Основных компетенций, по сути, только две:
3Некоторые думают, что самое главное — найти «точняк» идею, а потом вбухать кучу денег и времени в ее разработку. Чтобы в один прекрасный день обнаружить, что эта штука никому не нужна. Самое главное — научиться максимально быстро и дешево перебирать гипотезы, выращивая их одну из другой. Не научитесь этому — не получится ничего из любой начальной идеи. Потому что любая начальная идея нуждается в докрутке.

4Научитесь — тогда вы можете получать результат, начиная с чего угодно. Ведь так даже машину научили «мыслить». Машинное обучение ведь построено на принципе периодического приближения к умению выдавать нужный результат, начиная с любого начального набора параметров системы. Ошиблась она — коэффициенты изменились в одну сторону, Выдала правильный результат — изменились в другую сторону. В конечном итоге приходим к системе, которая умеет выдавать правильные результаты. А мы не машины — мы гораздо способнее.

5В связи с этим, у меня к вам возник вопрос: «А как вы вообще ищете и проверяете идеи?». Ответьте на него, а мы потом проанализируем результаты и поделимся с вами. Опрос: https://biznesmodeli.typeform.com/to/SgEoYF

6Еще вывод: мы изменили тему нового набора Антистартапа — мы сфокусируемся на том, что «поможем вам выбрать и проверить идею бизнеса за 50 дней». Относится и к тем, кто начинает с нуля, и к тем, кто уже начал, и к тем, кто хочет проверить новые пути развития для своего работающего бизнеса. Онлайн-программа начнется 27 января: https://antistartup.darkside.vc/

1Стартапы все время ищут product/market fit. По определению, это «быть на хорошем рынке с продуктом, который удовлетворяет этот рынок». Другими словами, плохой product/market fit — когда стартап пытается забить круглую палку в треугольное отверстие или засунуть эту палку в то место, где дырки вообще нет. Когда product/market fit находится — стартап превращается в бизнес.

2Подумал о том, что по аналогии можно ввести еще и термин founder/product fit — когда уровень компетенций и осознанности основателя соответствует масштабу проекта. Плохой founder/product fit — если фаундер берется за проект, который ему явно не по зубам.

3Еще одно размышление привело к выводу, что эти понятия имеют физический смысл не только в статике, но еще и в динамике.

4Стартап нашел product/market fit на растущем рынке, превратился в бизнес и закостенел. Рынок вырос и изменился, а стартап — нет. Плохая ситуация. Вывод — product/market fit должен быть эластичен, чтобы «растягиваться» вместе с рынком.

5Фаундер создал продукт, продукт нашел свой рынок. Рынок развивается, продукт развивается вместе с ним, а фаундер — нет. Бизнес перерос масштаб личности фаундера. А вот здесь два интересных вывода:
6В общем, самое главное во всех этих product/market fit и founder/product fit — не пытаться плотненько забить палку в дырку, а купить башмаки на вырост. Только эта модель не сработает, если у фаундера нет главного умения — уметь быстро учиться.