10января2017
Стартапы в неволе не размножаются
По контуру организационной структуры компании проходит граница между свободным рынком и плановым хозяйством.
1Внутри компании – командное управление, бюджетирование, штаты и зарплаты, централизованное распределение ресурсов. Снаружи – закон спроса и предложения, рыночное ценообразование, биржа труда, конкуренция за покупателей и за доступ к ресурсам.
2Плановое хозяйство позволяет компаниям расти и функционировать с упорством бульдозера. Однако, новые продукты, как правило, появляются в хаотичной среде свободного рынка.
3Еще недавно эта проблема не стояла настолько остро. Сейчас динамика изменений технологий и рынков стала настолько быстрой, что появление новых продуктов – это единственный способ для компаний даже не столько расти, сколько выживать.
Выращивание новых продуктов внутри планового хозяйства компании – это источник внутренних конфликтов. Эти конфликты – не результат самодурства или недостатка управленческих способностей руководства. Появление таких конфликтов неизбежно и обусловлено идеологическим несоответствием между внутренним устройством компаний и рыночными механизмами.
1Конкуренция за ресурсы
Зарождающийся продукт не способен честным образом конкурировать за ресурсы компании с центрами прибыли.
«Искусственное вскармливание» не приносящего деньги продукта вызывает конфликт с сотрудниками центров прибыли.
2Цены и ценности
Инициаторы продуктов не берут на себя риски. Зато, в случае успеха, они получают бонусы. Ценности акционерв компании и инициаторов не выровнены, это источник конфликта.
Инициаторы либо не ценят стоимость ресурсов компании, либо компания выкатывает им неподъемную стоимость ресурсов, рассчитанную на центры прибыли. Различные методы расчета стоимости ресурсов – источник конфликта.
3Цели
Инициатор продукта не понимает, как он сможет заработать кучу денег в рамках иерархической структуры компании. Бонусы и премии – это не то, ради чего настоящие джедаи захотят выкладываться по полной программе.
Залог роста нового продукта на рынке – это конкуренция со старыми продуктами и решениями. Старые продукты – это центры прибыли компании. Компания не может пригреть на груди змею, разрушающую их текущий бизнес.
4Риски и неудачи
Основа функционирования компании – стремление к 99% успешности всех своих проектов. Новый продукт – это 99% вероятности неудачи. Нельзя одних хвалить за отсутствие неудач, а других поощрять на неудачи, это источник конфликта.
Существующие в компании бизнес-процессы и процедуры направлены на максимальное снижение рисков. Новые и, по определению, рискованные продукты не смогут честным образом пройти фильтры существующих процессов и процедур. Общее изменение процессов повысят риски компании в целом, изменение этих процессов лишь для некоторых участников – источник конфликта.
Как следствие
1Корпоративные «университеты инноваций», тренинги и прочие программы сами по себе не могут решить проблему выявления талантов и появления новых продуктов. Это невозможно без экономических и организационных изменений внутри компании, позволяющих рождаться «корпоративным Цукербергам», как по деньгам, так и по статусу.
2Создание «островков инноваций», внутренних инкубаторов локализует источник конфликта и позволяет держать его на первых порах под контролем, отговариваясь тем, что это внутренняя «свободная экономическая зона». После первой же неудачи, которая произойдет с вероятностью 99%, все равно рванет.
3Покупка стартапов – это не панацея. Держать их снаружи – не в полной мере использовать потенциальный синергетический эффект. Погружать их внутрь – трудности интеграции, сопровождающиеся по сути теми же внутренними конфликтами. Слишком много купленных стартапов умирает де-юре или де-факто внутри купивших их компаний.
Резюме: Есть хорошая задачка, которой мне было бы интересно заняться на практике вместе с большой мультипродуктовой компанией. Это очень похоже на то, чем я и так занимаюсь, только среда другая. Хотя, в этой среде все и дело :)