Где взять (не)нормальных сотрудников
← ← ← | Начало | Конец
Глава 13. Сумма технологий
- Принять как факт, что любая бизнес-задача, стоящая перед компанией — это HR-задача. Любая проблема — тоже. Решение одно — найти правильных людей, способных решить эти задачи и устранить эти проблемы.
- 80% результатов работы компании зависит от 20% сотрудников. Это 20% ненормальных, которые всегда хотят большего и для этого постоянно делают то, чего не делали раньше.
- Сегодня эти люди могут быть где угодно и заниматься чем угодно — как вне компании, так и на любом уровне иерархии внутри компании. Завтра они будут приносить вашей компании основные деньги.
- Задача поиска, найма, роста и удержания таких сотрудников должна получить один из высших приоритетов у руководителя компании. Полностью делегировать её — выпустить из-под контроля одну из своих ключевых компетенций.
- Искать людей, которые уже делают то, чего не делали раньше. Давать людям работу, которую они ещё не делали. Люди, которые добиваются в этом результатов, будут сильнее других двигать нашу компанию вперёд.
- Ставить ненормальным сотрудникам правильные задачи, которые могут принести ощутимую пользу компании и помочь им самим вырасти. Починить то, что не работает. Достроить то, чего не хватает. Вырастить то, что живёт. Попробовать то, что не ещё пробовали.
- Захотеть самим стать ненормальной компанией, чтобы уметь находить и удерживать ненормальных сотрудников. Ненормальная компания всегда хочет большего и делает то, чего не делала раньше. Вернее даже так — компания должна быть готова к тому, что ненормальные сотрудники заставляют нас всегда хотеть большего и вынуждают делать то, что мы раньше не делали.
- Для выстраивания воронки привлечения правильных сотрудников надо прикладывать не меньше усилий, чем для организации системы продаж. Поиск ненормальных сотрудников — это не выбор с первого взгляда, а отбор в процессе. Чтобы на выходе получить единицы таких людей, на входе должны быть сотни кандидатов.
- Людей без опыта не бывает. Опыт даёт навыки. Любая позиция — это требуемое сочетание компетенций (hard skills) и навыков (soft skills). Навыки кандидата важнее, чем наличие теоретических знаний. Теорию можно выучить, быстро получить навыки нельзя.
- Смысл позиции не в том, что сотрудник на этой позиции должен делать. Бизнес-смысл позиции — это результат, которого занимающий её сотрудник должен добиться.
- План будущей работы кандидата для достижения нужных результатов на позиции расскажет о способностях человека гораздо больше, чем его резюме.
- Повышение сотрудников — это найм. Новая позиция — это новая работа с новыми критичными для неё компетенциями. Принципы повышения должны быть теми же самыми, что и при найме новых сотрудников
- Отбор на новую позицию — это единая воронка конкуренции между старыми сотрудниками и новыми кандидатами. Нужно выбирать лучшее из максимально возможного, а не между тем, что есть, и незаполненной вакансией.
- Обучение сотрудников всех специальностей продуктовому подходу увеличивает результативность работы компании. Все сотрудники, независимо от специальности, должны обучаться языку продукта и бизнеса.
- Нанимать медленно — увольнять быстро. Уровень компании определяется не уровнем тех, кого мы нанимаем, а тех, кого увольняем. Чем выше уровень увольняемых, тем выше уровень тех, кто остаётся.
- Прежде чем нанимать нового — понять, почему мы увольняем старого. Не сделали ли мы его плохим сами? Есть ли на этой позиции измеримый результат и учёт промежуточных KPI? Куда, как и когда можно вырасти с этой позиции?
- Открыть для всех сотрудников задачи, которые стоят перед компанией. Каждый сотрудник с любой позиции должен иметь возможность вызваться для выполнения любой из этих задач. Выстроить воронку сбора, подготовки и фильтрации кандидатов. Куда вырастет тот, кто добьётся результата?
- Выявлять пробки, затыкающие возможности для роста перспективных сотрудников внутри сложившейся штатной структуры. Обеспечить возможность скоростного лифта на новый этаж иерархии для сотрудников с любой позиции. Штатная структура должна подстраиваться под появление новых людей, новых проектов, новых продуктов, новых зон ответственности, а не препятствовать этому.
- Карьерный акселератор — это инструмент для поиска новых сотрудников, обучения продуктовому подходу имеющихся сотрудников, отбора кандидатов для повышения и выполнения новых проектов. Не использовать существующие инструменты — терять темп, время и деньги.
Как эффективно использовать карьерный акселератор для своей компании? Базовые возможности смотрите здесь — ProductUniversity.ru. Обсудить другие корпоративные механизмы отбора и акселерации — пишите на a@productuniversity.ru.
Недавно я наткнулся на цитату: «Netflix — великая компания. Но она стала великой не потому, что у неё была великая стратегия. Давайте явно это признаем: стратегия сама по себе не может сделать компанию великой. Великими становятся компании просто с хорошей стратегией, но у которых при этом есть великолепная система работы с людьми.».
Система это начинается с одной простой мысли — «нам всё равно, кем вы были, нам важно, кем вы станете». Продолжается другой — «чтобы победить на рынке, надо сначала собрать победителей в своём офисе». И не заканчивается никогда.
Но всегда даёт результат.
Успехов,
Аркадий Морейнис
← ← ← | Начало | Конец
Об авторе:
