Тёмная сторона
Бизнес. Стартапы. Инвестиции.
С опытом каждой стороны
© Аркадий Морейнис
Пока компания ещё маленькая — каждый сотрудник в курсе того, кто что делает, и что происходит в компании в целом. По мере того, как компания растёт — растёт количество задач и увеличивается специализация. И вот уже есть люди, которые работают только над своим кусочком общего дела. Качество каждого кусочка непременным образом улучшается, но гораздо сложнее становится складывать эти кусочки в одно большое целое.
В Библии есть рассказ, как люди в Вавилоне решили построить башню, чья вершина достигла бы неба. Но Бог не вынес такой дерзости и расстроил их замысел. Он смешал языки людей, так что один перестал понимать речь другого. Переставшие понимать друг друга люди так и не смогли достроить башню.
Каждая компания по мере своего роста превращается в Вавилонскую башню. Сотрудники разных отделов начинают думать только о своих локальных задачах и говорить на своём языке.
Разработчики считают, что все остальные вообще не понимают, чего хотят. Дизайнеры занимаются творчеством и просят им не мешать. Продакты улетели в космос и смотрят оттуда на всех сверху вниз. Маркетологи считают, что только «реклама — двигатель торговли». Продажники считают, что все остальные занимаются какой-то фигнёй.
Каждый отдел начинает считать, что он занимается своим отдельным делом и производит свой собственный продукт. Хотя, на самом деле, никаких отдельных продуктов нет. Компания производит только один продукт — тот, который она продаёт. Все сотрудники занимаются, на самом деле, только тем, что каждый на своём месте вносит свой вклад в создание и продажу этого продукта.
Чтобы компания не становилась Вавилонской башней, все сотрудники компании должны уметь разговаривать на одном языке — языке создания продукта. У него может быть много диалектов — продуктовый менеджмент, продуктовый маркетинг, продуктовые продажи, продуктовый дизайн, продуктовая разработка. Но язык — один.
И не только уметь на нём разговаривать, но ещё и говорить друг с другом. Продакты с программистами. Продажники с продактами. Маркетологи с продажниками. Руководители — со всеми ними и друг с другом.
На низовых позициях непонимание продуктового языка может быть ещё не столь существенно. Но, по мере подъёма вверх по карьерной лестнице, необходимость владения этим языком становится критичной.
Рядовой программист ещё может просто кодить. Руководитель группы программистов уже должен понимать, что и зачем он делает с точки зрения создания продукта. Только это понимание поможет ему правильно расставлять приоритеты в планировании разработки.
Рядовой маркетолог ещё может заниматься только медиапланированием или подсчётом количества лайков в соцсетях. Продуктовый маркетолог должен понимать продукт настолько, чтобы уметь формулировать и проверять разные гипотезы ценности продукта для разных целевых аудиторий. Продуктовый маркетолог должен стать адвокатом дьявола потребителя в коммуникациях с продактами.
Рядовой продажник может думать только о количестве звонков, которые он сегодня должен сделать. Продуктовый продажник должен видеть полную картину воронки продаж и понимать, что она включает и маркетинг, и продажи. Маркетинг — это начальная часть воронки, которая начинается с широкого и безадресного захвата аудитории. Продажи — та часть воронки, на которой безадресный охват переходит в адресную работу с потребителем.
Рядовой дизайнер старается сделать красиво и удобно. Продуктовый дизайнер думает о том, как максимально просто и доступно донести до пользователя ценность продукта, как улучшить его экономические показатели. Для рядового дизайнера критерий изменения интерфейса — «стало ли красивее?». Для продуктового дизайнера — «увеличит ли это конверсию посетителя в покупателя?».
Известно, что большинство факапов в жизни совершается не по злому умыслу, а по глупости. «Не знал», «не понимал», «не подумал, к чему это приведёт».
То же самое и в бизнесе. Большинство ошибок сотрудники совершают не потому, что они злоумышленные диверсанты, а из-за незнания и непонимания. В решении важных задач, стоящих перед компанией, многие сотрудники не принимают участие только потому, что они либо не знают, что такие задачи вообще существуют, либо не осознают их важности.
Начинать превращение в продуктовую компанию надо с того, чтобы задачи компании стали темой не только для переговорок, но и для опенспейсов. В компании Netflix есть очень простой фокус. Каждый из директоров компании может выцепить в лифте любого сотрудника и спросить его, какие пять самых важных задач компания решает сегодня. Если сотрудник не знает — значит, внутри компании есть проблемы с коммуникациями. Неизвестны задачи компании — от сотрудников не будет инициатив вообще, или они будут не туда и не о том.
Можно развить этот же приём и спросить у тех, кто ответил на предыдущий вопрос — а как конкретно вы на своей позиции участвуете в решении этих важных задач? Ответы типа «неукоснительно выполняю свои обязанности», «стал больше и лучше работать» не принимаются — только конкретные действия с конкретными целями, от которых можно провести прямую линию до решения какой-то из важных задач.
Если сотрудник сможет ответить — значит он понимает язык продукта. Затрудняется с ответом — налицо продуктовая безграмотность. Вопрос — а предприняты ли были меры по ликвидации продуктовой безграмотности внутри компании? Чему учим сотрудников? Только узкоспециальным вопросам или ещё и взгляду на свою профессию под углом создания продукта?
Я недавно проводил среди своих читателей опрос — у кого в течение последних двух выросла зарплата и почему. Самый большой рост — от 2 раз и больше показали люди, которые сами вызвались на какой-то новый проект внутри компании и показали результаты. Новый проект потребовал от них новых умений, которые они получили в результате самообразования. Три компоненты роста человека — новый проект, новые умения, самообразование. Похоже, это и были те самые ненормальные.
Первая неприятная деталь состоит в том, что почти половина из них получили этот рост не внутри своей, а при переходе в другую компанию, показав результаты выполнения проекта в качестве кейса, доказывающего их новые компетенции. Другими словами, половина компаний не смогла обеспечить рост внутри, за что поплатилась потерей заряженных на рост людей.
Когда я опубликовал результаты опроса, самым популярным комментарием стал повторяемый разными людьми в разных формулировках вопрос: «Как найти проект внутри компании?». Если сотрудники не знают, как найти проект, за который можно взяться — это что значит? Что у компании нет никаких новых задач? Или то, что сотрудники о них попросту не знают? И это вторая неприятная деталь — компании не обеспечивают прозрачность своих задач и связанных с ними возможностей по всей ширине и глубине компании.
Почему компании так поступают? Потому что они считают, что привилегия решения новых задач принадлежит только верхним уровням управления? Или потому что руководство априори считает, что их сотрудники неспособны ни на что больше того, что они уже делают?
Об авторе: