Тёмная сторона
Бизнес. Стартапы. Инвестиции.
С опытом каждой стороны
© Аркадий Морейнис
Резюме — это перечень прошлых заслуг. Делать по нему вывод о будущих достижениях ничем не продуктивнее гадания по кофейной гуще.
До определенной степени это работает в тех случаях, когда мы хотим загрузить нового сотрудника той же работой, которую он делал на прежнем месте. Тогда мы руководствуемся старой пословицей «Старый конь борозды не испортит». Правда, все помнят первую половину пословицы, но забывают о второй — «…но глубоко и не вспашет».
Как искать тех, кто глубоко не вспашет, известно уже давно. Это отлаженная технология конкурсов резюме и собеседований, на которых чередуются заковыристые вопросы по специальности и задушевные вопросы об устремлениях. Один из самых популярных вопросов — «Кем вы себя видите через пять лет?». Очень странно задавать этот вопрос людям, которые приходят в новую компанию заниматься тем же, что они делали раньше. Кем-кем? Тем же, кем и сейчас, но с зарплатой побольше.
Правильные люди переходят в новую компанию только потому, что они хотят перейти на следующую ступень и заняться чем-то новым, чего не делали раньше. Это им по каким-то причинам не удалось осуществить на прежнем месте работы. Поэтому они приходят на новую работу за новыми возможностями.
Если гадание по резюме — не самый лучший способ выбора из кандидатов, хоть при найме, хоть при продвижении, то что же использовать вместо него?
Если мы хотим получить результаты — тогда лучше всего предложить кандидатам представить план работ на новой позиции на ближайшие два-три месяца. Есть известное «правило 90 дней» — если сотрудник в новой должности не добился каких-то результатов за 90 дней, то он не добьётся их никогда.
План должен содержать не просто фантазии на тему того, что бы они бы они такого прекрасного сделали бы, а раскрывать более полезные темы:
Первый вывод о способности человека заниматься новым делом можно сделать на основании такого плана. Понятно, что план сам по себе — это пока только слова. Всё, как в стартапе — 10% успеха зависит от идеи, а 90% от реализации. Но даже создание такого плана под силу далеко не каждому — и даже не обязательно в силу отсутствия способностей, а из-за отсутствия достаточной мотивации, заставляющей потратить силы и время на его подготовку.
Создание нормального плана требует в первую очередь нормальной постановки задачи от компании. Нет ничего хуже, чем требовать от кандидата пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что.
По большому счёту, ненормальные сотрудники нужны нам для выполнения всего четырёх типов задач:
Любой другой тип задач для ненормальных людей будет неинтересен им самим — на них они не смогут вырасти. Любой другой тип задач для ненормальных людей будет неэффективен для компании — компания растёт только тогда, когда она решает подобные задачи. А для чего ещё — если не для собственного роста — она ищет ненормальных сотрудников?
Правильные сотрудники — это те, кто может такие задачи решать. Правильные начальники — те, кто умеет такие задачи давать.
Постановку задачи стоит начать с составления профиля позиции, который включает две важнейших вещи:
Не нужно стараться быть компетентнее всех, поэтому стоит описывать не детали того, что должен делать человек на этой позиции, а каких результатов он должен достичь с точки зрения бизнеса компании. Задача предлагающего план специалиста состоит как раз в том, чтобы определить набор конкретных узкоспециальных действий, которые могут к этом результату привести.
Профиль позиции получится совершенно не похож на обычные описания вакансий, к которым все мы привыкли. Никаких попыток взывать к семи смертным грехам а-ля «коммуникабельность, активность, желание работать в команде, целеустремлённость, обучаемость, исполнительность, стрессоустойчивость». Никакой воды — только цифры и сроки.
Первые ожидаемые промежуточные результаты и набор исходных данных для анализа ситуации — это и есть правильная постановка задачи для получения правильного плана.
Это чем-то похоже на известный, но не очень любимый кандидатами, метод тестовых заданий. Обычный способ его применения имеет проблемы:
В общем, если вдуматься, то зарплата сотрудника — это не затраты, а инвестиции, которые должны принести результат для компании. Весь вопрос — понимаем ли мы, во что именно мы инвестируем, нанимая сотрудника, и как именно мы будем измерять отдачу от этих инвестиций?
Если не понимаем — то в описании вакансии мы пишем, что сотрудник на этой позиции должен делать. Если понимаем — описываем результат, которого он должен добиться в течение года.
Об авторе: