Как? Несколько советов от основателя Basecamp. Это еще один угол зрения на то, как можно построить компанию, не ввязываясь в крысиные венчурные бега. Сама компания не открывает свои финансовые данные, единственное их официальное утверждение: «Мы были прибыльными каждый год, начиная с года своего запуска.» Ориентировочная выручка Basecamp – около $200 миллионов в год, что неплохо для компании из 50 сотрудников.

1Не ставить себе цель расти. У нас 100 тысяч платных клиентов и несколько миллионов пользователей. Все это хозяйство обслуживают немногим более 50 сотрудников. Маленькая компания – маленькие проблемы. Меньше уровней менеджмента – меньше недопонимания внутри.

2Сохранять маленькую команду. Да, большей командой можно добиться большего. В том числе, и больших проблем. Лучше выбирать такую задачу, которую можно решить и поддерживать небольшой командой. Либо разбивать большую задачу на маленькие кусочки и есть слона по частям.

3Избегать длительных горизонтов планирования. Нет ничего более деморализующего, чем работа над долгим проектом, у которого не видно ни конца, ни края. Почти все, что мы делаем, можно уместить в план на 6 недель. Если нельзя уместить, значит, нужно взять от него кусок, который можно уместить в 6 недель. Если получится – то все будут рады. Если нет – мы потеряли всего 6 недель.

4Избегать планов и обещаний. Мы не смотрим в будущее дальше, чем на 6 недель. Да, у нас в голове есть представление, куда можно двигаться дальше. Но мы не формализуем это в виде плана. Да и вообще, не стоит давать обещания по поводу отдаленного будущего – это скорее всего окажется неправдой, за которую придется платить.

5Не масштабироваться. Масштабирование потребует многих вещей, которые будут вызывать проблемы. Надо искать такие задачи, которые будут приносить возврат на усилия в любом масштабе. Лучше быть прибыльными с небольшим количеством клиентов, чем «может быть прибыльными» с большим.

6Не ставьте перед собой дедлайнов (deadlines), которые могут оказаться буквально смертельными (dead). Нет ничего хуже, чем работать под угрозой смерти.

7Избегайте непонимания. Любой дополнительный человек, которого вы подключаете к обсуждению повышает риск взаимного непонимания. Причем не прямо пропорционально количеству людей, а по экспоненте.

8Не вступайте в партнерства. Потеря времени. Если это партнерство между нами и большой компанией, то большая компания будет пытаться всеми силами вас задавать. если это партнерство между двумя маленькими компаниями, то толка от этого вряд ли будет.

9Избегайте узких мест при принятии решений. Мы стараемся избегать структуры управления, в которой требуется разрешения на то, чтобы что-то сделать. Если вы собираетесь делать что-то, что не может по определению разрушить всю компанию целиком – идите и делайте. Лучше оценивать решение по результатам действия, чем дискутировать по поводу того, делать это или нет. Да, в результате что-то может не получиться, но при шестинедельном цикле планирования мы не так много потеряем даже при неудачном исходе, зато при удачном исходе мы получим результат быстро и без управленческого геморроя.

По мотивам: https://m.signalvnoise.com/avoiding-not-solving-a1b37e46baaf