1Женщину обычно называют умной, когда не могут назвать её красивой.

2С мужиками та же фигня. Если мужчине говорят, что он умный — значит, его нельзя назвать богатым ;-)

Ежемесячно 5% подписчиков отваливаются от реально хороших SaaS для частников или малого-среднего бизнеса.

1Если в хорошем темпе не подключать к себе новых пользователей — через 18 месяцев ты умрёшь. Кажется, что подписка — это повод расслабиться. Но нет. Это при штучной продаже ты и через полтора года всё ещё можешь надеяться на светлое будущее. А тут ты обозначаешь себе чёткий временной горизонт — либо в течение 18 месяцев ты совершаешь чудо, либо умираешь.

2Считается, что подписная модель хорошо работает на маленьких рынках. Ты всех знаешь, все тебя знают. Подписал всех и сидишь стрижёшь купоны. Опять нет. На маленьком рынке нет большого притока новой аудитории — поэтому он и маленький. Через несколько лет ты прогонишь через себя всех, кто есть. Они отвалятся, а ты умрёшь.

3Кажется, что подписку хорошо вводить сервисам, работающим с частниками и мелкими-средними компаниями, с которых ты не можешь взять за один раз много денег. Но маленький чек и ежемесячные платежи — это самый лучший повод отвалиться. Самый меньший процент отвалов у сервисов, продающих подписки ценой от 1,5 тысячи долларов в месяц с оплатой сразу за год.

4В треде, из которого я взял статистику, рассказали анекдот. «У нас через месяц отваливается слишком много пользователей! Давайте создадим отдел удержания!» Отдел создали, они исследовали проблему и выяснилось, что три самых частых причины отвалов: а) пользователи не поняли, как пользоваться продуктом, б) они не настроили его для начала работы, в) у них вообще руки до него не дошли после покупки. Тогда на дверях отдела сменили вывеску — теперь он стал называться «Отдел онбординга новых пользователей». Ни фига это не анекдот. Так оно и есть. Поздно пить боржоми, когда пользователь отвалился. Начинать удерживать пользователя нужно в тот момент, когда он только на него подписался.

Ссылка на источник статистики в первом комменте

1В моде теперь модель оплаты за использование (ОЗИ, Usage-Based Pricing), когда клиент платит ровно столько денег, сколько он потратил ресурсов сервиса (в гигагбайтах, вызовах API, пользователях и т.д.). Не стоит путать ОЗИ с моделью разовых продаж. В ОЗИ, как и в подписках, речь идёт о регулярном использовании сервиса — просто с разным объемом потребления ресурсов от месяца к месяцу.

2Модель ОЗИ в 2021 году использовало 45% SaaS, в 2020 — только 34%. За последние 4 года количество SaaS, использующих ОЗИ удвоилась.

3При этом наблюдается тренд на переход от подписной модели к ОЗИ. Из тех компаний, которые уже используют ОЗИ, только 47% начало работать сразу по этой модели, а 24% перешли на ОЗИ в течение последних 12 месяцев.

4Может показаться, что инвесторам не понравится модель ОЗИ, потому что она не обеспечивает настолько же предсказуемых будущих денежных потоков, как модель подписки. Однако всё наоборот. Мультипликатор к выручке у компаний, использующих ОЗИ, в среднем на 50% выше, чем у тех, кто использует подписную модель.

5Почему так? Потому что среди компаний, показывающих рост годовой выручки (точнее, Annual Recurring revenue, ARR) в два раза и выше — 41% использует в основном модель ОЗИ. Среди тех, кто растёт слабее двух раз в год — преимущественным образом модель ОЗИ использует только 16%.

6Почему компании с моделью ОЗИ лучше растут? Потому что с течением времени они получают всё больше денег от уже существующих клиентов — потому что клиенты сами растут и начинают подключать к сервису больше сотрудников, потреблять больше русурсов и т.д. Рост выручки от выживших клиентов даже покрывает потери от отвалившихся — если брать всех клиентов, подключившихся к сервису в одно и то же время. Рост общей выручки по таким когортам (NDR, Net Dollar Retention) для «хороших» SaaS может составлять 130–160%.

7Забавно, но при использовании модели ОЗИ мы, наконец-то, можем считать затраты на разработку программного обеспечения прямыми затратами, направленными на получение выручки (наряду с продажами и маркетингом). Потому что задачей разработчиков становится создание новых фич, которые способны увеличить потребление клиентами ресурсов сервиса, то есть напрямую влиять на увеличение выручки.

8Наверное, самый неожиданный и перспективный рынок для внедрения модели оплаты за использование — это образование. Ведь сейчас — при фиксированной стоимости курсов — получается, что умные платят за глупых. Ведь глупые требует больше внимания и участия преподавателей (покажи, расскажи, объясни, ответь, ещё раз объясни). Время же преподавателей — это затраты, которые нужно отбивать ценой курса. А если ввести оплату за время обратной связи — то умные будут платить мало, а дураки много.

9Короче, пора переставать считать подписную модель вершиной человеческой мысли. Мода поменялась. Пора переодевать свой сервис?

Источники, откуда взяты цифры для поста — в первом комменте

1Ужасающий любителей бизнес-метрик Закон Гудхарта гласит: «Когда метрика превращается в цель, она перестает быть хорошей метрикой». Потому что люди начинают сознательно или подсознательно под неё подстраиваться, портя в процессе этого всё остальное.

2Возьмём, к примеру извечный спор, ради чего затевать стартап — чтобы «изменить мир» или «заработать денег»? Будем оптимизироваться под деньги — обнаружим себя, торгующими китайскими поделками на маркетплейсах. Захотим изменить мир — будем ходить непризнанными гениями с еле прикрытой задницей.

3И тут мне пришла в голову странная мысль — а почему бы не разделить цель и метрику? Если ставим себе цель изменить мир, то выбираем метрикой количество зарабатываемых при этом денег. Если цель — заработать денег, выбираем метрикой, сколько мы по ходу дела посеяли «разумного, доброго, вечного» ;-)

4Метрика отличается от KPI (цели) тем, что мы должны уметь совершать действия, чтобы под неё оптимизироваться (не могу более точнее перевести термин «actionable»). При разделении цели и метрики мы работаем над тем, чтобы улучшить одну метрику, но оцениваем приближение к цели совсем по другой шкале.

5Например, мы пытаемся «принести клиентам счастье», а приближение к цели оцениваем по тому, сколько мы на этом заработали. Если заработали недостаточно — пытаемся принести ещё больше счастья или изменить суть приносимого счастья. Возможно, что другие люди считают счастьем не то, что нам кажется ;-)

6Поначалу такой подход может показаться странным. Но давайте вспомним, что главный инструмент решения проблем в ТРИЗ — это «примирение противоречия». А ключевой момент на пути к решению — это противоречие найти. Вот только в бизнесе мы часто не можем нащупать ключевое концептуальное противоречие — решение которого может вытолкнуть наш бизнес в космос.

7А значит, нам нужно самим это противоречие создать — взяв и своими руками отделив цель от метрики. И пытаясь в процессе создания и развития продукта это противоречие примирить. В конце концов, насколько долго можно оставаться счастливым, не имея денег на жизнь? Или на хрена нам деньги, если они не приносят счастья? ;-)

1Тема «Вот тебе 100 тысяч рублей на месяц — начинай масштабироваться» вызвала возмущённые отклики типа «за такие деньги даже нормального программиста нанять нельзя» или «никакой работник высококвалифицированного интеллектуального труда за месяц никаких результатов показать не может», или «сейчас на рынке труда такой пипец, что нормального сотрудника за этот месяц найти невозможно».

2Что показывает полное непонимание сути масштабирования. Масштабирование — это когда мы построили такую машинку, в которую мы теперь можем быстро вставлять маленькие тупые винтики, которые в избытке валяются у нас под ногами, и машинка сразу начинает крутиться быстрее.

3Сама машинка создаётся высококвалифицированным интеллектуальным трудом. А масштабируется она низкоквалифицированной и недорогой рабочей силой — которая выполняет повторяемые стандартные действия по написанным умными людьми инструкциям. Вот в чём фокус.

4Именно поэтому способность быстро и дёшево нанимать людей, способных быстро увеличивать твою выручку — это единственный признак готовности стартапа к масштабированию.

Сссылка на исходный пост в первом комменте

1Хорошая привычка, которую стоит завести основателю стартапа — никогда не прекращать нанимать новых людей.

2Во-первых, ты сможешь смело увольнять тех, кто хуже других справляется со своей работой. Самая хреновая причина держать плохого работника — «мне некем его заменить».

3Во-вторых, ты будешь вынужден постоянно придумывать, чем занять новых людей, чтобы они заработали денег на зарплаты тем, кого ты наймешь следующими ;-) Это тупо заставит тебя постоянно искать способы расти по выручке не когда-нибудь, а прямо сейчас.

4В-третьих, тебе придётся постоянно объяснять им, чем твой стартап занимается, и как они должны помочь ему зарабатывать. К десятому разу ты и сам это поймёшь ;-)

5Пойди и найми кого-нибудь, наконец.